Статья за саботаж на работе

Каждый руководитель хоть раз в жизни сталкивался с сотрудниками, которые мешают рабочему процессу. Эйчары называют их токсичными. Хорошее слово, емкое.

Отражает весь вред, который наносят такие работнички коллективу. Как же распознать токсичного сотрудника и как с ними работать дальше? И работать ли? Читайте в нашей очередной статье, посвященной эффективному менеджменту.

Чем опасны токсичные сотрудники?

Они как змеи: отравляют своим ядом коллег, рабочую атмосферу, общий психологический климат в коллективе. Это если в целом. Кроме того, токсичные сотрудники мешают работе вот каким конкретным образом:

• демотивируют коллектив. Особенно ярко это проявляется, если токсичный сотрудник — харизматичная личность, которая способна повести за собой других. Слово за слово, саботаж за саботажем, и вот уже некогда исполнительные работники пляшут под дудку одного, более сильного;
• вносят раскол. Если в коллективе есть другие недовольные — можно поспорить на что угодно, что они объединятся и образуют оппозиционный “комитет”. Это чревато расколом в коллективе, разделения на оппозиционные стороны и общим раздраем. Ничего хорошего из этого не получится. Бывало так, что после такого раскола люди покидали компании целыми группами;
• подрывают авторитет руководителя. И то верно: если босс по каким-то причинам терпит подобную личность в коллективе — значит, не может с ней справиться. Подчиненные не дураки и живо раскусят эту слабость;
• мешают работать нормальным сотрудникам. Когда в коллективе кипят страсти, одна половина высказывает недовольство, другая воюет с ними, как тут нормально выполнять свои обязанности! Даже если мирный сотрудник не вовлечен в борьбу, все равно офисные войны сказываются на его настроении и работоспособности;
• тормозят и усложняют бизнес-процессы. Когда в автомобиле сломалась одна важная деталь — автомобиль не едет или едет плохо. Так и в компании: один сорванный бизнес-процесс тянет за собой другие, в итоге работа тормозится или вообще встает.

В общем, вы поняли. Теперь рассмотрим, какие типы токсичных сотрудников встречаются чаще всего и как с ними уживаться. Вариант “увольнять сразу” не рассматриваем: мы же люди цивилизованные, попробуем сначала по-хорошему. Увольнение остается крайним методом, но и до него может дойти черед.

Типы токсичных сотрудников

Саботажник, страдалец, интриган: боремся с токсичными сотрудниками

Каждый руководитель хоть раз в жизни сталкивался с сотрудниками, которые мешают рабочему процессу. Эйчары называют их токсичными. Хорошее слово, емкое.

Отражает весь вред, который наносят такие работнички коллективу. Как же распознать токсичного сотрудника и как с ними работать дальше? И работать ли? Читайте в нашей очередной статье, посвященной эффективному менеджменту.

Интриган

Чаще всего этим грешат женщины, но встречаются интриганы и в мужском коллективе. Если их несколько — тушите свет, ваша команда превратится в клубок шипящих змей. Смысл жизни интригана — сбор сплетен и обсуждение жизни других людей.

Им доставляет удовольствие сталкивать людей лбами, чтобы посмотреть на реакцию, а потом это обсудить. Жертвами интриг может стать любой ваш сотрудник и вы сами — вы в первую очередь.

Как с такими работать? Теми же методами: собирайте на интригана досье. Только не сплетни и слухи, а случаи нарушения трудовой дисциплины, прогулы и опоздания, низкие показатели за месяц — какой угодно компромат. Если досье не тянет на увольнение — всегда можно лишить премии, повысить процент выполнения плана и применить прочие способы воздействия.

Биг босс

Обычно это самый “старый” сотрудник компании или человек с огромным самомнением. На полном серьезе считает себя самым важным и умным работником. Постоянно сравнивает себя с шефом — и сравнение каждый раз оказывается не в пользу последнего.

Лезет во все вопросы, даже напрямую его не касающиеся. Искренне считает, что другие не справятся, поучает коллег — он же умнее, ему можно.

Если такой человек действительно умен — может смутить некоторых сотрудников и подорвать авторитет настоящего босса. Если глуп — в лучшем случае над ним будут посмеиваться, в худшем — выживут из коллектива.

Как с такими работать? Неприятно, конечно, когда какой-то выскочка считает себя умнее и опытнее шефа. Многие руководители стараются избавиться от таких сотрудников. Попробуйте дать ему по-настоящему сложное задание — и посмотрите, справится или нет.

Если не справится — публично расскажите об этом. Если да — подумайте, может быть, вам объединиться? Может, все амбиции биг босса действительно имеют под собой почву? Если повысить такого человека — возможно, он поутихнет и начнет рьяно выполнять свои новые обязанности.

Лентяй

Этот хотя бы безвредный, просто ленивый и пассивный. Бежит от любой работы, старается оттянуть момент дедлайна, на планерках отмалчивается, никаких предложений не вносит, играет в игрушки вместо выполнения прямых обязанностей… Хотя нет: вред от такого тоже есть. Все просто: другие сотрудники смотрят на лентяя и задаются вопросом: хмм, он ничего не делает и продолжает работать, может, и мне попробовать?

Как с такими работать? Давать конкретные задачи и следить за сроками их выполнения. Если задача большая — разбить ее на несколько частей и требовать отчета по каждому пункту. Как вариант — поставить на компьютер программу учета рабочего времени, чтобы собрать доказательную базу и уволить в случае чего.

А заодно и посмотреть, на что лентяй тратит драгоценное рабочее время.

Также попробуйте мотивировать работника — может быть, ему просто скучно? За хорошо выполненную работу хвалите всем коллективом, отправьте на обучение. В конце концов, прямо спросите, не застоялся ли он и не пора ли немного сменить сферу деятельности. Может, человек мечтает попробовать себя в другой ипостаси, но по привычке ленится что-то менять?

Страдалец

Этот наоборот — работает, по его словам, больше всех. Именно ему якобы достаются самые сложные задачи, именно его не любит начальство, именно он — всегда козел отпущения в коллективе. Возможно, сейчас так оно и есть — молодец, добился того, чего хотел.

Если сто раз сказать человеку, что он свинья, тот захрюкает. Если постоянно считать себя бедным мучеником — таким и станешь. Скорее всего, так и случилось с вашим сотрудником.

В чем токсичность? Постоянное нытье и негатив, исходящий от одного человека, раздражает других. У некоторых могут закрадываться мысли: действительно, неладно все в Датском королевстве, обижают бедного Н., а скоро и меня обидят. И вот уже число страдальцев растет не по дням, а по часам.

Как с такими работать? По всей видимости, мученик просто не умеет грамотно распределять свое время, поэтому и думает, что работает больше всех. Расскажите ему о тайм-менеджменте, включите в командный проект — пусть забудет о своих обидах и научится работать с людьми. Командная работа хороша тем, что показывает реальный вклад каждого участника.

Если страдалец адекватный, он поймет, что другие тоже стараются и работают не меньше.

Человек-зажигалка

На первый взгляд это душка и няшечка: поддержит любой разговор, найдет общий язык с клиентом и партнером, поднимет настроение, если продажи падают и вообще все плохо. Но если присмотреться к зажигалке — становится понятно, что он ничего в общем-то не делает: только балагурит да смеется. Плотно и много работать не может — постоянно отвлекается на перекуры и разговоры, серьезно к работе не относится — одни хиханьки да хаханьки.

И приучает к этому других, в итоге работа превращается в бесконечные перекуры, сплетни и чаепития. Это демотивирует сотрудников и снижает скорость и качество работы компании в целом.

Как с такими работать? Умение общаться — это здорово, обратите это в плюс для зажигалки и всего коллектива. Отправляйте его на важные встречи — особенно те, где нужно понравиться собеседнику, посадите общаться с клиентами — направьте энергию в полезное русло. Следите, чтобы такой сотрудник был постоянно загружен — и у него просто не останется времени для посиделок.

Правда, есть вероятность, что в этом случае зажигалка мутирует в лентяя. А что с ним делать, мы уже написали выше.

Просто мерзкий тип

Долго подбирала слово для классификации, но так и не нашла подходящего. Каждый из нас сталкивался с плохими людьми — они делают пакости, сознательно вредят другим, оскорбляют и травят. Во взрослом коллективе такое встречается нечасто — в основном хамов все же ставят на место.

Но может случиться так, что один мерзкий тип может разрушить всю любовно выстроенную структуру компании.

Как с такими работать? Если вам начали жаловаться сотрудники — не отмахивайтесь, а прислушайтесь к тревожным звоночкам. Проведите очную ставку с хамом и его жертвой, опросите других работников. Если с первого раза урок не был усвоен — увольняйте без раздумий по собственному желанию или по статье.

Будьте готовы к тому, что на вас будут писать кляузы и поливать грязью — такие люди ни перед чем не остановятся. Радует то, что мерзкие типы не уживаются ни в одной компании, а сарафанное радио распространяет слухи быстро.

Что вы еще можете сделать?

В первую очередь нужно обратить внимание на себя и принять меры, чтобы таких ситуаций более не повторялось. Если вы допустили травлю в коллективе — кто в этом виноват? Если сотрудники гоняют чаи вместо работы — кто тому способствовал, хотя бы косвенно? Ответ вы и сами знаете.

Итак, какие меры следует принять, чтобы не допускать токсичных проявлений в коллективе?

1. Загрузить народ работой — самый действенный метод. Когда рабочих часов еле хватает для выполнения всех задач — времени на жалобы и интриги просто не останется. Правда, в этом случае есть опасность появления новых жалоб — причем от адекватных сотрудников. Они-то точно ни в чем не виноваты!
2. Разработать свод правил, которые регламентируют рабочие и личные отношения в коллективе. Постарайтесь предусмотреть все ситуации, которые могут возникнуть. Ознакомьте каждого сотрудника с новым указом, повесьте копию на видное место.
3. Разработать систему наказаний. За невыполнение правил введите санкции: штрафы — очень осторожно, снижать премию — можно. Да вы и сами знаете. Дисциплинарное нарушение, например, карается выговором, строгим выговором — вплоть до увольнения по статье. Если человек будет знать четко, что за такое-то нарушение его уволят — желающих продолжать будет меньше.
4. Улучшать психологический климат в коллективе. Даже если забрел в вашу дружную команду токсичный сотрудник, не дайте одной ложке дегтя испортить всю бочку меда. Попробуйте исправить человека добром: окружите его заботой, дайте наставника, проведите совместное корпоративное мероприятие.
5. Если яд уже начал действовать — срочно принимайте меры! Попробуйте справиться своими силами или пригласите консультанта, коуча. Сходите вместе на тренинг или любой другой интенсив по сплочению команды.

Если и это не помогает — пора сказать токсичному сотруднику “прощай”. Вы сделали все что могли — если человек не понимает, это его проблемы. Не позволяйте одному-единственному “ядовитому плющу” задушить всю вашу компанию. Избавляйтесь от балласта и двигайтесь вперед с адекватными сотрудниками. Удачи!

Шантаж, саботажи проверка «на вшивость»

Саботаж — преднамеренный срыв работы путем невыполнения или плохого выполнения ее, скрытое противодействие осуществлению чего-либо. Хорошо, когда все хорошо. Кто бы спорил! Но в жизни директора редко бывает «все хорошо».

Постоянно что-то случается и происходит, постоянно приходится решать несколько проблем одновременно. Причем с большинством из них сталкиваются практически все руководители. Конечно, лекарства от всех болезней не существует.

Но, открывая рубрику «Что делать?», редакция надеется, что руководители компаний поделятся со своими коллегами опытом управления, подскажут варианты решений с учетом влияния их последствий на работоспособность коллектива, авторитет директора.

Торговая компания средних размеров. Среди прочих отделов и служб есть склад, где работают водители, грузчики, учетчики. Все они подчиняются начальнику склада.

К директору приходит кадровик — молодая девушка, хорошо справляющаяся со своими обязанностями. Она напрямую подчиняется директору. У нее трехлетний опыт работы по поиску новых сотрудников, проведению интервью, организации обучения работников, ведению кадровой документации. Подчиненных у нее нет.

Кадровик сообщила, что к ней час назад подходил бригадир грузчиков (в бригаде10 человек), который поставил вопрос ребром: «Увеличение заработной платы в 1,5 раза или вся бригада завтра пишет заявление и уходит в другую компанию, которая недавно въехала в соседнее помещение и не является конкурентом. Но там столько-то платят». Выплата заработной платы, размер которой соответствует рыночной, — послезавтра.

Кадровик также рассказала, что уже поговорила с начальником склада, он сказал: «Да, они ко мне подходили. А что я могу сделать? Я зарплатой не распоряжаюсь. Работают они хорошо. Претензий у меня нет».

Что делать директору, казалось бы, ясно.

Уступать нельзя, всех уволить! Ему только и не хватает ультиматумов и открытого саботажа. Более того, уволить тут же, сегодня, без права повторного найма в компанию. Уволить всех шантажистов и саботажников, а вместо них нанять других сотрудников.

Но… Единовременное увольнение бригады грузчиков может привести если не к срыву отгрузок, то к их задержке. А это чревато осложнениями с контрагентами и, как следствие, к снижению оборота, прибыли ит. д. Кроме того, нужно время, чтобы вновь принятые люди сработались, чтобы сложилась бригада.

На время можно привлечь к разгрузочно-погрузочным работам другие категории работников. Но тут возникает моральный аспект! Возможны их перегрузки, неудовлетворенность, возмущение — все как на вулкане.

Есть и другой вариант решения возникшей проблемы: сохранить сотрудников, шантажирующих компанию, или хотя бы их часть. Вызвать, например, бригадира, поговорить с ним по душам, выслушать его. Если хочет уйти, пусть он уходит. Провести переговоры с остальными членами бригады, выявить второго зачинщика, через некоторое время назначить его бригадиром с повышением оклада за счет уволенного.

Но… Обычно истинный застрельщик часто остается в тени, а выразитель «общего мнения» — просто горлопан, не имеющий влияния на товарищей. Есть еще и подстрекатели, и провокаторы, и сочувствующие, которые ввязались в скандал «за компанию». И не факт, если удастся выявить лидера и с ним договориться, что он сможет усмирить толпу, а если его уволить, то это не разозлит оставшихся.

Вариантов решений может быть много: спустить все на тормозах, создать дополнительные стимулы для персонала и др. Консультанты по бизнесу рекомендуют в случае группового шантажа применять соответствующую технологию.

Суровые реалии

Выбор того или иного варианта определяется не столько множеством дополнительных факторов (например, было ли переманивание грузчиков со стороны вновь открывающейся компании или их ультиматум обусловлен «старыми обидами»), сколько личностью директора и его способностями к управлению. Хороший авторитетный управленец сумеет не только «разрулить» такую ситуацию с наименьшими эмоциональными, временными, материальными и интеллектуальными затратами, сколько не допустит ее возникновения. Но на чем зиждется авторитет руководителя — жесткости, доверительных отношениях, партнерстве с сотрудниками?

Как оказалось, директор торговой компании средних размеров, которому грузчики предъявили ультиматум, выиграл время на поиск новых сотрудников легендой о расширении бизнеса, обещаниями повышения зарплаты и через месяц всех саботировавших грузчиков уволил, а заодно и начальника склада, которому тоже успел найти замену.

Стоит ли в наших условиях говорить об этических аспектах такого решения? А заодно и о чистоте и прозрачности бизнеса? Получалось ли у кого из директоров управлять компанией без хитростей и при этом соблюдать закон? Вопросов больше, чем ответов.

Приглашая директоров предприятий обсудить ситуацию, обменяться опытом управления и укрепления своего авторитета, редакция учитывает отечественные реалии. Тем более что исследование, проведенное газетой (см. «ЭЖ»№ 45, 2004 г.), говорит о нежелании руководителей называть себя и свои компании.

Предлагаем рассказать о своем управленческом опыте, указав организационно-правовую форму, численность и сферу деятельности компании.

Технология разрешения конфликта в случае группового шантажа

1. Получить требования и взять тайм-аут для принятия решения, посетовать на несвоевременность происходящего.

2. Запустить процедуру поиска замены шантажистам и их руководителю.

3. Объявить о согласии с требованиями и, если поджимают сроки, удовлетворить их (при попытке других сотрудников компании тут же сыграть в аналогичную игру, ссылаясь на известные обстоятельства, перенести этот разговор на срок, необходимый для полного завершения текущей операции).

4. Увеличить объем работы для этих сотрудников, приблизив его к предельному (у них должно быть столько работы, чтобы им не казались эти уступки со стороны администрации легкими, а кроме того, это позволит минимизировать время на пустую болтовню и обсуждение происходящего).

5. В момент, когда будет набрано более 50% требуемого состава заменяемых сотрудников, ввести претендентов в штат на испытательный срок под соответствующей легендой (например, расширение отдела в связи с новыми задачами или планируемым открытием филиала и т. п.).

6. Как только количество новичков, нормально справляющихся с требуемой работой, приблизится к минимально необходимому для жизнеспособного функционирования отдела, всех шантажистов уволить.

7. Провести общее собрание компании, на котором объяснить, за что были уволены шантажисты, и политику компании по этому вопросу. Объяснить сотрудникам, как необходимо взаимодействовать с руководством, отстаивая свои интересы.

8. Через неделю уволить руководителя отдела, в котором произошел инцидент (желательно, чтобы замена на его место была значительно более высокого уровня).

9. На ближайшем совещании для руководителей подразделений объяснить им, почему был уволен тот руководитель.

Комментарий юриста

Статья 80 Трудового кодекса РФ позволяет работнику в любой момент подать заявление об увольнении по собственному желанию. Свое увольнение он может мотивировать какими угодно причинами или вообще не ставить работодателя в известность о них.

Поэтому формально грузчики, которые угрожают администрации предприятия переходом в другую компанию, не нарушают трудовое законодательство, и препятствовать им работодатель не имеет права.

Но для увольнения по инициативе работника необходимо одно условие: со дня подачи заявления до дня, когда трудовой договор считается расторгнутым, должно пройти не менее двух недель. Уволиться раньше работник может только с согласия работодателя.

Конечно, если грузчики, которые решили уйти в другую компанию, отработают положенные две недели после подачи заявления, администрация предприятия обязана уволить их по собственному желанию.

Но возможны и другие варианты развития событий.

Если грузчики перестанут выходить на свои рабочие места еще до окончания двухнедельного срока отработки, они могут быть уволены за прогул (то есть отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня) по подп. «а» п. 6 ст. 81 ТК РФ.

Если же в период отработки они будут появляться на своих рабочих местах, но при этом станут саботировать распоряжения руководства или совершат иные нарушения трудовой дисциплины, администрация предприятия может наложить на таких сотрудников дисциплинарное взыскание (замечание или выговор) и даже уволить по п. 5 или 6 ст. 81 ТК РФ.

Разумеется, при увольнении по инициативе работодателя будут сделаны и соответствующие записи в трудовые книжки. Но и в этом случае в последний рабочий день увольняемым работникам придется выдать их трудовые книжки и провести окончательный расчет по зарплате.

Саботаж на рабочем месте: что может сделать HR-специалист?

Неважно, сколько сил и времени компания тратит на привлечение клиентов, персонала и бизнес-партнеров — саботажник может свести результаты на нет хамством, придирками и нежеланием выполнять свои трудовые обязанности. Более того, ему под силу вынудить ценных работников уйти из фирмы. Наконец, если саботажник хитер, он сумеет обвинить коллегу и выйти сухим из воды.

Задача HR-специалиста — не допустить саботажа в компании, а если проблема уже возникла, быстро решить ее.

В подготовке статьи принял участие преподаватель-эксперт

Веселко Елизавета Владимировна

Опыт работы 14 лет, с 2010 года начальник отдела кадров торговой сети, штат 3000 человек. Эксперт в документировании трудовых отношений. Автор учебных программ.

Тревожные симптомы

Мы не будем говорить о явных проблемах, когда сотрудник полностью перестает работать, ломает вещи в офисе или угрожает работодателю. Чаще всего саботаж проявляется иначе:

• Частые, в том числе необоснованные жалобы на коллегу или даже руководителя, придирки, попытки испортить его репутацию любыми способами и «выжить» его с рабочего места.
• Сотрудник плохо работает: постоянно «забывает» сделать что-то важное, не соблюдает регламенты, не хочет сотрудничать с другими отделами.
• Резко падают показатели: персонал срывает дедлайны, качество услуг или продукции снижается, отзывы о компании все хуже.
• Сотрудники проводят слишком много времени вне рабочего места — устраивают долгие перекуры или позволяют себе уходить, никого не предупреждая. Второй вариант — они заняты разговорами или просмотром развлекательных сайтов, а не работой.
• В компании недавно произошли крупные изменения, которые должны были улучшить ситуацию, но руководитель видит резкое ухудшение. При этом сотрудники постоянно жалуются на новую систему, а если ее реализуют конкретные люди (например, консультанты) — на этих людей. Они игнорируют новые требования, ссылаясь на то, что «не понимают их» или «хотят, чтобы все стало как раньше».
• Проверка с помощью тайных покупателей показывает, что без присмотра руководителя сотрудники позволяют себе некорректное поведение — от игнорирования и хамства до попыток отговорить от покупки и перенаправления к конкурентам.

Характерный признак саботажа — вроде бы все работают, а результата нет. Вполне вероятно, что сотрудники только создают видимость работы для руководителя.

Также может быть интересно

Как взыскать материальный ущерб с работника: алгоритм и важные нюансы

Мы собрали рекомендации, которые помогут вам действовать стр [. ]

Как уволить сотрудника за прогулы

Каждый случай увольнения сотрудника за прогулы индивидуален. [. ]

Почему некоторые сотрудники намеренно вредят бизнесу

Саботажник — это далеко не всегда человек, который хочет нажиться на чужом бизнесе, т.е. преследует исключительно материальные цели. Чаще причина в другом:

• Сотрудник хочет отомстить коллеге, руководителю или работодателю. Он может быть обижен из-за конфликтов, придирок, интриг. Возможно, кто-то из коллег несправедливо подал жалобу на сотрудника, и в результате его депремировали. Вариантов множество, но все они сводятся к одному — человек испытывает гнев или обиду и начинает саботировать рабочий процесс, чтобы навредить кому-то другому.
• Сотрудник не согласен с политикой компании или ему не нравится корпоративная культура. Он саботирует процессы, связанные с этими моментами. Вовремя заметить и решить эту проблему может руководитель отдела или специалист по корпоративной социальной политике.
• В компании произошли неприятные для персонала изменения — новые обязанности, правила работы, распорядок дня и пр. В таких случаях процесс изменений часто саботирует целая группа людей — иногда все подразделение.
• Сотрудник уверен, что его не ценят, а его усилия не замечают. Проблема особенно часто возникает, когда вместо одного работника повышение получает другой — по мнению саботажника, недостойный новой должности. Еще хуже, если соперник становится непосредственным руководителем недооцененного сотрудника. Предотвратить такую ситуацию может специалист по развитию персонала — уделить внимание, проконсультировать, выстроить план карьеры.
• Сотруднику в принципе не нравится его работа. Раздражают слишком сложные или чересчур простые задачи. Человек считает работу скучной и не понимает, в чем ее смысл. Его раздражает невозможность карьерного роста и дополнительные обязанности.
• Работника не устраивают KPI и регламенты. Он считает их несправедливыми или ненужными и намеренно игнорирует.
• Коллектив не принимает новичка (причины могут быть разные — например, ожидали, что на должность возьмут другого человека). Ему мешают работать, допускают сплетни на его счет, добиваются его увольнения.
• Коллективу не нравится новый руководитель. Типичная ситуация: в сложившуюся команду привели нового начальника, который начал устанавливать свои порядки. Второй вариант — на место руководителя претендовали сразу несколько сотрудников, и те, кого не повысили, чувствуют себя оскорбленными.

Важно уметь отделять конструктивное сопротивление от деструктивного. В первом случае персонал пытается достучаться до руководства и показывает несправедливость требований и правил (например, сотрудники сопротивляются попыткам заставить их работать сверхурочно без доплат). Во втором речь идет о личной обиде и негативном отношении, а цель — именно навредить, «поставить на место».

Следовательно, чтобы выявить саботажника, нужно обращать внимание на «звоночки»: кто недавно был понижен или не получил повышение, на которое рассчитывал, с кем был конфликт у руководства, кто плохо воспринял новость об изменениях в регламентах и пр. Также важно обращать внимание на такие черты характера как мстительность, злопамятность, раздражительность, вспыльчивость. Конфликтных людей опытный рекрутер сможет выявить еще на этапе собеседования.

Программы по теме

Менеджер по персоналу. Управление персоналом и подразделением организации

Диплом с 1 квалификацией

Начало обучения сентябрь 2022

Продолжительность 16 недель (4 мес.)

Карьерный консультант. Технологии развития карьеры персонала

Диплом с 1 квалификацией

Начало обучения сентябрь 2022

Продолжительность 11 недель (2.5 мес.)

Как исправить ситуацию

Если признаки саботажа налицо, действовать нужно быстро, но с умом. Конечно, может показаться, что проще всего сразу уволить сотрудника. Но это не так по ряду причин.

Во-первых, вы рискуете сгоряча наказать человека, на которого искусно свалил вину саботажник. Во-вторых, если персонал и так не слишком лоялен, такое увольнение может вызвать гнев и сопротивление уже со стороны других работников. Еще хуже, если вслед за уволенным уйдет несколько клиентов.

В-третьих, если всё дело в коллективе или в правилах работы, увольнение попросту неэффективно — корень проблемы останется в компании.

И есть еще одна причина. Возможно, человек устроил саботаж ненамеренно. Может, он неправильно понял свои обязанности? Может, никто не объяснил ему, как работать эффективно и как взаимодействовать с другими отделами? А когда он начал допускать ошибки, коллеги сразу побежали жаловаться, даже не пытаясь помочь?

Именно поэтому важно разобраться в ситуации. Поговорите с самим саботажником, его руководителем и коллегами. Постарайтесь выяснить причину и понять, как можно решить проблему.

Например, если дело в неудачных управленческих решениях, стоит обсудить этот момент с руководителем подразделения. Если выяснится, что в коллективе процветают интриги и сплетни, директору стоит открыто показать свое отношение к подобному поведению, ответить на интересующие работников вопросы и пресечь таким образом домыслы. Также нужно показать, что анонимные жалобы, доносы и пр.

недопустимы, а сотрудник, который хочет испортить репутацию коллеги в глазах начальства, должен быть готов произнести те же обвинения в присутствии этого коллеги.

Подумайте, что вы можете сделать, чтобы вернуть лояльность сотрудника.

Если вы проанализировали ситуацию и поняли, что без увольнения саботажника не обойтись, постарайтесь разойтись с ним мирно, не давайте резких оценок, не стыдите человека перед коллективом. Помните: некорректное поведение может настроить персонал против вас, а в худшем случае вас еще и втянут в трудовой спор в суде.

Что такое саботаж и как с ним бороться

1. Что такое саботаж коллектива?
Насколько часто встречается это явление?
Для какого вида деятельности оно наиболее свойственно?
Каковы предпосылки для возникновения саботажа?

Саботаж – это игнорирование сотрудниками распоряжений руководства, и, как следствие, отвлечение ресурса на междоусобицу, внутренние конфликты, решение проблем, которые никак не связаны с увеличением доходности предприятия. То есть это прямое или скрытое вредительство, которое мешает развитию компании, и сжирает большое количество управленческого, творческого и финансового потенциала. Если саботаж вовремя не пресечь, то его итог, чаще всего, полный рестарт предприятия.

В своей практике я сталкивалась с двумя его яркими проявлениями.

Это открытый саботаж, когда сотрудники прямо в глаза говорят: «Я не буду это делать», игнорируют распоряжение руководителя, занимают негативную позицию и полностью отказываются выполнять установленный объем работы. Это самая простая форма, ее видно, и она быстро ликвидируется.

И есть скрытый саботаж, или махровая революция, когда сотрудники создают видимость бурной деятельности. За этой имитацией сложно понять, почему нет прорыва, почему предприятие не двигается. Все работают, выполняют свои обязанности, только результата нет. Эта форма самая страшная. Она может длиться очень долго, вскрыть ее непросто.

На мой взгляд, в любом бизнесе, где работают люди, присутствует риск саботажа.

Например, он может возникнуть, когда вы меняете руководителя кризисного предприятия, филиала или отдела, и коллектив, который работал с предыдущим начальником, знакомится с новым.

Другая возможность столкнуться с саботажем – когда вы интегрируете изменения. Любые, даже самые минимальные. Здесь саботажниками могут выступать абсолютно все. В том числе и линейные сотрудники, и начальники отделов, и топ-менеджеры. Потому что любое изменение – это движение из зоны комфорта, сотрудникам приходится работать активней и серьезней.

Собственник, столкнувшись с сопротивлением коллектива, может потерять мотивацию дальше развивать предприятие. Саботаж провоцирует эмоциональное выгорание, потерю работоспособности, веры в себя, как личности, как лидера, как создателя. Потеряв энергию, многие решают поменять направление, или вообще закрыть бизнес.

В таких ситуациях может быть полезен интерим-менеджер. Человек, который приходит на предприятие извне. Он не завязан на личные отношения с сотрудниками. Квалифицированный интерим способен устранить триггеры неудачи, которые чреваты ликвидацией бизнеса.

2. Как распознать саботажника?
Признаки саботажа и причины его появления.
Как распознать саботаж на ранних стадиях и как с ним бороться?

Открытый саботаж. Когда начальник ставит задачу, а сотрудник начинает эмоционировать и говорить, что не будет этого делать. Как справиться.

Такого сотрудника нужно тут же изолировать от коллектива и провести индивидуальную встречу. Выявить причины такого поведения. Чаще всего тот, кто кричит и машет руками, не является зачинщиком.

Серым кардиналом будет тот, кто подталкивал и манипулировал оратором. Соответственно, пригласив самого громкоговорящего на беседу, вы легко выявите того, кто управлял всем этим процессом.

Определив лидера, есть два способа работы с ним.

Первый способ. Вызвать на серьезный разговор, в процессе которого выявить его мотивы. Что он отстаивает? Какие интересы хочет защитить, зачем сопротивляется появлению нового руководителя или нового решения? В чем его цель? Здесь нужно очень внимательно слушать.

Потому что под шелухой социально ожидаемых ответов могут скрываться его глубинные интересы.

Если вы видите, что таким мотивом является построение карьеры, собственное развитие или даже глубокая, но больная любовь к компании, значит, вы еще сможете использовать этот ресурс. Вам важно переключить его на свою сторону, предлагая задачи, удовлетворяющие его мотивы.

Если мотивы не карьерные, не профессиональные, и идут вразрез с интересами компании, включается способ два: сотрудника нужно увольнять.

Сложнее со скрытым саботажем, когда сотрудники имитируют бурную деятельность. С таким явлением я столкнулась на старте моей работы в компании. Когда я пришла, управленческий аппарат состоял из менеджеров, которые руководили сетью филиалов по стране (на тот момент их было 18).

Они «окопались» в системе и каждый из них создал свой собственный ареал обитания. Регулярно приходили на работу, писали какие-то отчеты, звонили по скайпу и кого-то чему-то учили. Однако, собственник бизнеса не понимал, почему нет прогресса, почему компания похожа на местечковое княжество, где каждый рулит так, как считает нужным.

Он пригласил меня как интерим-менеджера. Я проводила индивидуальные встречи с каждым, интервьюировала и находила глубинные мотивы. К сожалению, интересов, привязанных к компании и желанию ее развивать, не было ни у кого.

Я оставила только тех, кого отношу к категории служащих – бухгалтерию. Всех остальных поэтапно увольняла, начиная с серого кардинала и человека, который открыто саботировал, и последовательно искала им замены.

Через год была полностью сформирована новая управленческая команда, завязанная на системный подход и унификацию бизнес-процессов.

В таком составе мы работаем уже 8 лет. Результаты красноречивее слов: ежегодный рост доходов компании, находящейся в прямом управлении, с 9% в 2011 до 31% в 2018 году. Сейчас в компании 48 филиалов, к концу 2019 будет 50.

Вывод: важно распознать саботаж на самых ранних стадиях. Увидеть, что сотрудники начали создавать удобную им, но не компании, модель работы – без четкой структуры и прозрачных, понятных бизнес-процессов. Это один из индикаторов саботажа.

Второй признак начинающегося саботажа – рассказы о невозможности выполнить задание. Вы собираете коллектив, ставите задачу. А они вам отвечают: «Вы знаете, мы же это много раз делали, столько усилий на это положили, туда ходили, здесь смотрели, мониторинги проводили, сотрудникам задачи ставили, это все бесполезно».

И вы, как руководитель, задумываетесь, наверное, проблема в задаче. Это самая большая ошибка.

Когда сотрудники, глядя вам в глаза, говорят, что они все делали, все перепробовали, но ничего не принесло результата, знайте, что это скрытое сопротивление новой задаче и простой контекст из уст персонала: «Я не буду это делать, я не хочу выполнять вашу задачу». Они могут даже приносить какие-то отчеты, особо одаренные понесут вам графики, таблицы и будут доказывать, что все это уже делали.

Остановите этот поток имитации бурной деятельности. Волевым решением и четкой задачей. Обозначьте свои ожидания, дедлайн и отправьте их работать. При необходимости вникайте в мелкую нарезку процесса и смотрите, как они решают вашу задачу. Обязательно проверяйте их.

Почему контроль – способ профилактики саботажа? Когда сотрудников не контролируют или они не понимают, что должны делать, то они начинают заниматься своими личными делами или придумывать самозанятость на рабочем месте.

Когда вы ставите задачу, обязательно следите за ее выполнением. Если во время промежуточного контроля видите, что задание выполнено некачественно, отдавайте в доработку. И если на второй контрольной точке вам опять приносят какую-то ерунду, значит, сотрудник либо саботирует, либо у него не хватает квалификации решить этот вопрос.

Выявить, кто перед вами, достаточно просто. Ставите вторую задачу, еще более сложную. Если он и с ней не справляется, это отсутствие квалификации.

Саботажник в такой ситуации насторожится, и, скорее всего, принесет вам интересный и качественный результат. Тогда вы и поймете, именно на этапе контроля, что это был саботаж, то есть он не хотел выполнять задание.

3. Саботаж в низовых звеньях и среди менеджеров высшего звена – в чем принципиальная разница в средствах ликвидации?

Не вижу никакой разницы между саботажем внизу или саботажем вверху. Он везде одинаково сильно вредит предприятию. В любом звене сотрудники будут прикладывать огромные силы для сохранения привычной им модели, и ни капли усилий на решение тех задач, которые нужны вам, как менеджеру или собственнику бизнеса.

Принципиальной разницы в средствах ликвидации тоже нет. Первое, самое важное, решение – кадровое. Убрать зачинщика саботажа – быстро и показательно.

Самый действенный способ, когда вы собираете коллектив и честно говорите: «Этот сотрудник саботировал поставленную задачу. Не воспринимал мои распоряжения, организовал сговор, я с ним расстался». Дальше предлагаете всем включиться в работу и делать ее качественно.

Это тут же встряхивает коллектив. Сотрудники мобилизуются, понимая, что грядут перемены. Дальше наблюдаете за коллективом, оцениваете квалификацию каждого, их мотивацию и лояльность.

Принимаете решение, кто остается, а кто нет. У меня после вскрытого саботажа чаще всего происходит 100% замена коллектива. Потому что старые устои, традиции, и воровство, которое часто процветает в таких коллективах, искоренить невозможно.

На исправление этих людей вы потратите большое количество времени, нервов и финансовых ресурсов. Бывают исключения, когда в филиале остается несколько человек, которые раскрываются при смене руководства и действительно могут приносить пользу. И у меня был такой случай.

В кризисном филиале остались люди с хорошей квалификацией. Они пережили трагедию полной смены коллектива, но сохранили лояльность компании. Из них выросли резервисты.

Мы продолжили с ними работать.

4. Насколько опасен саботаж вообще и в условиях кризиса в деятельности компании в частности?

Саботаж как опасная инфекция. Если ее вовремя не остановить, это чревато длительной болезнью или даже гибелью всего организма.

Ключевой признак – падение показателей: выручка, доходность. Как только вы начали терять деньги, ищите корни проблемы внутри коллектива. Чаще всего это перехват управления из-за отсутствия авторитета у руководителя, либо махровый сговор в коллективе.

Такие сотрудники будут саботировать любое внешнее вмешательство, чтобы сохранить свои позиции. Самая большая опасность, это полный рестарт подразделения, а это огромные затраты.

Мне приходилось ликвидировать филиалы из-за убытков. Убытки возникали, в том числе, из-за слабых управленцев, играющих в демократию с сотрудниками-акулами.

Если хотите быть «хорошим» руководителем для сотрудников, особенно, в кризисном предприятии, вы рискуете тем, что вас в скором времени уволят. Потому что такие коллективы «сжирают» слабаков. Популярные для сотрудников решения и «добрый царь» стимулируют появление неформального лидера, который способен управлять коллективом.

Но, как я уже говорила, интересы сотрудника, перехватывающего управление у слабого лидера, идут вразрез с интересами предприятия. Если же ваша цель быть эффективным для заказчика или собственника – вы будете принимать непопулярные решения: заставлять сотрудников работать и зададите высокую планку в дисциплине.

5. Можно ли на борьбу с саботажем мобилизовать сам трудовой коллектив и как это сделать?

В моей практике такого не случалось. Я приводила примеры, когда после оперативного вмешательства в кризисных подразделениях удавалось сохранить несколько квалифицированных и лояльных сотрудников. В остальных случаях весь коллектив был мобилизован вокруг запрещенной в компании схемы работы или вокруг неформального лидера, который сам по себе был деструктивен.

Я часто говорю о том, что в бизнесе нельзя надеяться на сознательность людей. Это вопрос о том, может ли трудовой коллектив быть сознательным и проинформировать вас о том, что у них саботаж. Мой долгий управленческий опыт показал, что нет, никто вам не будет сигнализировать, что в подразделении саботаж.

6. Чего нельзя делать для борьбы с саботажем?

Ни в коем случае его нельзя игнорировать. Нельзя думать, что само рассосется. В него необходимо вмешиваться на самой ранней стадии и очень энергично, быстро и практически безболезненно оперировать жесткими мерами.

Очень показательны яркие примеры из истории. Как только власть успевает подавить восстание, жизнь налаживается. Если не удается подавить, начинается страшное кровопролитие и безвременье, в котором страдают люди.

Поэтому если вы, как старший руководитель, не включитесь в борьбу с саботажем, не ликвидируете его тоталитарными методами, вы рискуете потерять свой бизнес и уйти в безвременье.

7. Ответственность руководства перед коллективом и собственниками за возникновение саботажа.

Ответственность прямая. В бизнесе всегда отвечает старший. Если возник саботаж, виноват руководитель. Моя прямая обязанность – увеличивать доходность в бизнесе экологичными способами. Мне именно за это платят деньги. Если назревает революция, или видны потуги на нее, моя задача — быстро их ликвидировать.

С другой стороны, нужно четко понимать объем ответственности в бизнесе. Собственнику важно помнить свой статус и то, что при возникновении кризиса или падения продаж любой наемный сотрудник, как бы он ни был лоялен и квалифицирован, просто умоет руки. И весь ущерб ляжет на плечи владельца бизнеса.

Его мотивация – иметь стабильный доход, развивающееся предприятие. Поэтому именно его задача – выстроить прозрачную систему анализа результативности бизнеса, чтобы каждый день можно было видеть любые отклонения от нормы, которую он сам и задает. Благодаря такой системе собственник сможет не только уловить первые признаки саботажа, но и покажет менеджменту компании, что он держит руку на пульсе и контролирует ситуацию.

Саботаж – частое явление в бизнесе, связанное с интеграцией в компанию новых людей или процессов. Вы не сможете развивать свои бизнес, не внося в него изменений. Поэтому к саботажу просто нужно быть готовым.

Зная основные индикаторы – проседание бизнес-процессов и падение доходности – можно минимизировать убытки и ликвидировать его на ранней стадии.

Главными вашими решениями в борьбе с саботажем должны быть кадровые решения.

Саботаж – это всегда ущерб. Поэтому его проще предотвратить, чем устранять последствия. Контролируйте работу сотрудников и выполнение всех поставленных задач. Регулярно анализируйте динамику всех подразделений. Стройте систему, где все процессы будут стандартизированы, прозрачны и понятны. И вы снизите риск возникновения саботажа.

Тихий бунт

Саботаж – это умышленный отказ следовать существующим или намечающимся правилам на рабочем месте. Обычно это несогласие не озвучивается работодателю напрямую, а выражается тихо — в действиях и поведении.

Например, сотрудник ожидал повышения, но вместо него новую должность получил коллега. Не ощутив себя значимым в компании, работник начинает задерживаться на обедах, игнорировать задачи, настраивать коллектив против руководителя, ставя под сомнение его компетентность. Работа встает, а недовольство увеличивается с обеих сторон.

Как распознать саботаж?

Как правило, к саботажу на работе могут привести страх неизвестности и перемен, неуверенность в собственных силах, непонимание смысла выполняемых обязанностей, профессиональное выгорание или же личная неприязнь к коллегам или руководителю.

Обратите внимание на процессы внутри команды. Если что-то из признаков ниже кажется вам знакомым, вполне вероятно, что вы столкнулись с саботажником.

Систематический срыв дедлайнов
Работник регулярно нарушает сроки сдачи проектов и не предупреждает об этом. Причины могут быть разными — например, забыл или умышленно не отметил в календаре срок, когда нужно сдавать работу.

Напряжение в коллективе
Все разговоры коллега заканчивает жалобами на работу, руководство или других сотрудников. В отделе появляются локальные конфликты.

Долгие перерывы
Затянувшиеся перекуры, регулярные разговоры по телефону по личным делам, двухчасовые обеды и другие поводы отсутствовать на рабочем месте без уважительной причины.

Падение эффективности
Как результат всего вышеперечисленного. Качество услуг или продукции снижается, сроки горят, клиенты недовольны. Если в компании предусмотрены KPI, они не выполняются.

Почему так происходит?

Любой коллектив — это люди с разным темпераментом, опытом и потребностями. Идеальные команды не собираются сами по себе, комфортный рабочий процесс требует поисков компромиссов.

Если он не налажен, причины могут быть в следующем:

Недостаток мотивации
Сотрудник уверен, что руководство его не ценит, а усилия остаются незамеченными.
Решение: прибавка к зарплате, повышение или пересмотр обязанностей.

Несогласие с политикой компании
Сотрудника не устраивают принятые или существующие регламенты в компании.
Решение: разъяснить необходимость принятых мер на общем собрании, организовать корпоративный тренинг.

Неприятные для персонала изменения
Сотрудник не согласен с новыми обязанностями, правилами работы или внутренним распорядком. В этом случае недовольство может возникнуть у целой группы людей, а иногда и у всего подразделения.
Решение: вводить изменения постепенно, чтобы коллектив более спокойно адаптировался к новым условиям.

Несоответствие квалификации и обязанностей
Сотрудник выполняет слишком простые или слишком сложные задачи.
Решение: пересмотреть должность сотрудника в соответствии с его сильными и слабыми сторонами, обсудить перспективы профессионального роста, предложить курсы повышения квалификации за счет компании.

Конфликты внутри коллектива
Непонимание на профессиональной или личной почве, несогласие с методами или результатами работы, конкуренция.
Решение: открытый разговор и поиск компромисса.

Как саботаж вредит компании?

Саботаж одного сотрудника может вырасти до потока претензий и бойкота во всем коллективе. Если не обратить внимание на проблему своевременно, можно столкнуться с серьезными последствиями.

Например, коллектив разобьется на два противоборствующих лагеря, рабочие процессы собьются с привычного темпа или вовсе встанут.